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标  题: 明基部署全球陆战队
发信站: 中国Cisco技术论坛 (Sat Aug 13 01:41:36 2005)


一位来自印度的经销商站在上海街头目瞪口呆。他没想到浦东新区高楼鳞次栉比，高架桥
上车水马龙。

“他的感受完全可以用‘shark（震惊）’来形容。” 明基亚太股份有限公司总经理张安
佐笑道。

感觉意外的不止是印度商人。80多位来自中东、非洲、东南亚和澳洲，参加7月4日明基全
球经销商大会的经销商们多少都有同感。

赴苏州开会之前，张安佐有意带大家周游上海，让他们领略明基母基地——中国的繁华；
到了苏州，又带他们参观工厂，感受产能位居世界第三的明基TFT生产厂的规模和有序。


其他一百多位来自欧洲、美洲的经销商也经历了相似的过程。明基就这样不失时机地给全
球经销商们“洗脑”。

全球化扩张是明基近两年的重要战略。除中国外，明基已在欧洲、美洲和亚非中东建立三
个业务区，全球行销据点共达45个，分布于27个国家。在其2004年50亿美金营业总额中，
欧洲业务区已占31%，位居第一，中国市场退居第二，而亚非中东市场迅速成长。

  

 


全球布局进攻有序

欧洲是明基全球扩张的首站。为什么选择欧洲？“美国市场壁垒太高了！众多科技品牌都
在那里角逐。” 明基电通全球营销总部总经理王文璨说；“欧洲本身没有很强的科技品牌
，所以容易接受外来者。而且，欧洲的经济环境比较成熟，学习曲线比较短，容易突破。
”明基电通欧洲营销总部总经理李文德表示；“欧洲的市场容量很大，份额增长一个点就
意味着很大的销量。”明基电通中国营销总部总经理曾文祺认为。

于是明基举全球资源之力，赞助欧洲杯在欧洲重磅轰炸，迅速开设9家分公司，铺设渠道，
形成地面部队。。。三年来欧洲市场的开拓卓有成效。

在中国和欧洲以外的战场，明基也选择了重点突破。日本和澳洲被视为第一梯队，印度、
泰国、土耳其成为第二梯队。

“第一年我几乎每两个月去一趟日本。”负责亚太市场的张安佐说，“因为日本和澳洲市
场成熟、容量大。这两个市场开发出来之后，不用花太大精力，每个月都会维持一定产出
，这样我可以腾出精力开发别的市场。”

  

 


找对人是第一步

虽说海外市场开发需要考察其容量、竞争状况和自己的优势，但是具体能否进入该市场，
明基国际化的两位先锋李文德和张安佐均表示：找对人，才是第一位的。

明基欧洲和亚太区分公司的大部分总经理都是当地人士。“因为他们最了解本地市场，最
容易和本地经销商沟通。两个德国人可以一起站着喝三个小时酒，换了我早就受不了了！
”李文德笑道。

找这样的人绝非易事。“没有什么好办法，找到口碑好的职业经理人，然后三顾茅庐。”
张安佐说，“有时候要和对方沟通半年到一年，有时候谈了半年还会落空。” 

李文德说自己占了便宜，因为在明基确立自己的品牌之前，他已经在欧洲工作三年，认识
了很多高级人才。后来共事的分公司总经理都曾经是他的客户或者他的老朋友。

不过说服过程的困难依然可想而知。“一个老外，开着宝马，在一个声名显赫的公司任职
，你凭什么说服他来明基——当时还名不见经传的公司？”李文德说，“我只好告诉他，
这是一项伟大的事业，N年后你会很自豪地说，你是BenQ在这个国家的接生人。”

对这样的高级人才，最重要的是给他价值感和充分的信任关系，李文德和张安佐有同样的
感受。

  

 


因地制宜设立管理架构

在欧洲明基采用了后台高度集中而前端销售充分授权的管理体制，即物流、售后服务、财
务集中在欧洲总部执行，各国分公司只执行市场和销售功能。进行这样设置最重要的原因
是国内公司无需考虑的：最大限度地节省人力。

“欧洲的人力成本很高，如果每一个分公司都设IT主管、物流人员。。。得配备多少人啊
。于是我想，怎样才能节省人力？”李文德说。

他想到，有些工作是任务导向的，例如销售；有些工作是要讲纪律规范的，例如财务。他
把两种工作分开，能规模化作业的工作都集中处理。

于是，李文德做了几项集中：第一，物流集中，集中在欧洲总部荷兰，其余分公司不设库
房；第二，售后服务集中，全部由总部的售后服务人员进行；第三，IT集中，从电话到IT
设置都制式化；第四，财务和资讯集中，规范报表，统一财务语言，防止财务风险。

前两项形成了规模化作业，对分公司的销售形成了有力支撑；后两项形成了规范作业，让
大家“形同文，车同轨”。

所有的后台工作集中处理后，欧洲各国的分公司就剩下前端的市场和销售工作。李文德对
这些需要高度能动性的工作给予充分的授权。“我只规定一个人产值，分公司总经理自己
制定人员规划。”

为了避免前端和后端“内耗”，李文德制定了包括服务响应速度在内的一系列基本规则。


这样后台高度集中的办法，和欧洲市场高度一体化有关，欧洲市场统一性强，成熟度高，
市场环境好。“如果我在中国大陆，绝对不会采用这样的管理架构。在大陆要采用大军团
作战方式，因为人力的成本是这么低，市场又是这么广袤与复杂。”李文德说。

同样，在除了中国以外的亚太市场，市场复杂度也很高，很难采用统一的后台管理。

  

 


合适的市场渠道策略

  

 


用本土化的人才开拓本土的渠道，李文德认为这在渠道拓展方面已经有了成功的第一步。
此外，因各地市场和渠道环境不同，需要不同的方略应对。

  

 


欧洲

据李文德表示，三年来，明基在欧洲开拓渠道分为三步走，第一步是只管理几家大的分销
商；第二步是和二级代理商直接资讯联系，但不直接交易；第三步是接触最终用户。这样
的轨迹和国内很多公司相似。

李文德介绍说，在欧洲有三种零售商或经销商：buy-in-group，松散的零售组织，联合竞
价，联合采购，但独立经营；行业代理，无零售店，直接向行业和企业客户销售；大型连
锁组织，例如英国的PC-World。类似中国的电子市场在欧洲已经形迹罕见，只存在于东欧
的某些国家。

大型连锁组织在欧洲各国呈垄断态势，明基在和这些巨无霸打交道的时候格外小心。“因
为他们要求的价格非常低，让人感觉脱一层皮。”李文德很形象地说。所以明基采取的策
略是，先借助传统渠道把自己“养大”，再和大型零售商谈条件，和大型零售商的合作仅
限于品牌曝光和一些短期冲量行动。

最近，一些大型零售商已经开始主动和明基商谈合作，明基的态度也逐渐强硬起来。有一
次，德国一大零售商MSH要求撤单，明基当即表示反对，并表示否则终止合作，对方居然最
后照单全收。“哈哈，我‘忍辱偷生’了很久，现在终于可以‘报仇’了！”李文德开怀
大笑。

  

 


日本

在日本和大型零售商合作就无需经过这样“斗智斗勇”的过程。日本的市场近年来整合度
逐渐提高，类似中国电子市场的秋叶原日渐式微，而位于市中心的大型零售商崛起。

“我们在日本大型零售商销售的利润很好。”张安佐说，“这和整个市场的行情有关，在
日本一台台式PC卖3万元人民币（34寸液晶）。”

但是日本是一个非常讲究品质的市场，如果品质不过关根本就进不了大型零售商的门。


此外，在日本，进入市场的前置时间需要很长。“一开始我只能见到‘担当（办事员）’
，慢慢地才可以一级一级见到更高层的人。你需要有足够的耐心。但是一旦获得准入，就
会得到很多信任。”

  

 


印度

和日本、澳大利亚等亚太成熟市场不同，印度的渠道体系很不发达，无论分销商还是经销
商，都是规模较小，运作不成熟。在日本和澳大利亚，渠道商只需要一个有品牌影响力和
规范运作的供应商，而在印度，能否带动自己的成长，是渠道商们最关心的要素，这一点
有些类似90年代末混沌初开的中国IT渠道。不过张安佐认为，印度的经销商远没有中国经
销商那么有进取心，因为印度公司多为子承父业，缺少创业者的激情和使命感。

  

 


“在国外弘扬‘明基教’，真是一部辛酸史。”李文德虽然语调轻松诙谐，而且怎样也想
不出一段特别“辛酸”的具体故事，但是在海外传播一个中国人的品牌，必须用“传教士
”的笃定和坚忍才能完成使命。

  

 


  

 


图注：

明基电通董事长李焜耀：在3C数字汇流的浪潮中，明基有信心引领变革，让BenQ真正跻身
世界级行列，成为全球3C领导品牌。

明基电通全球营销总部总经理王文璨：渠道状况是一个市场的“基础设施”之一，是营销
人员必须重点考察的因素。

明基电通中国营销总部总经理曾文祺：日本索尼与韩国三星的崛起历程很相似，都是借本
国文化大势，在品质保证基础上获得认同，明基也一样。

明基电通欧洲营销总部总经理李文德：欧洲的经济环境比较成熟，学习曲线比较短，容易
突破。

明基亚太股份有限公司总经理张安佐：做国际市场，千万不可以说对方小，这是一个大忌
。


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         惰如磨砺 日不见损 日有所损
         勤似春芽 日不见长 日有所长

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